（希望大家耐心看完）西门子手机兵败如山倒 几次重整旗鼓均失败

jiubuxing

为什么拥有品牌、技术、质量控制等诸多优势，西门子手机业务却在渡过最辉煌的2001年后，一路下滑、自救未果而跌至今天买主难寻的尴尬？中国市场真实地演绎了西门子手机从崛起到滑落的故事。

　　兵败如山倒

　　自2001年以来，伴随着全球市场份额的持续下滑，西门子手机一直未能走出亏损的阴霾。2001年成为西门子手机业务的分水岭，在此之前，西门子手机顺利地沿着既定目标从一个二线品牌进入手机第一集团军阵营，被时尚科技发烧友紧紧追随。在此之后，它开始逐日下滑，从市场份额第三走到了今天若不是因为出售传闻漫天几乎已被遗忘的局面。

　　事实上，西门子手机一直在为挽救局面不断努力，遗憾的是，所有努力并未能如愿。

　　2002年以前，西门子手机渠道一直由全国代理商负责。2003年，随着TCL、波导等国产手机企业迅速崛起，他们的销售模式使西门子顿悟，决定在全国代理的结构下增设省级和地区代理商。遗憾的是，这个决定有点晚，行动有点仓促，动作也太小，销售架构的变更没有辅以完善的管理体系。西门子手机销售模式的改变未能阻止份额下滑。

　　面临急剧下滑的市场份额和几乎失控的渠道，2004年，西门子与波导形成轰动一时的“波西联盟”。西门子的设想是，在2004年年底之前投入超过500万欧元，对波导在全国的16000个销售网点进行产品和店面准备，并计划再投入500万欧元对波导的其他销售网点进行产品及店面准备，所有工作将在2005年年中完成。当时西门子手机在全球的负责人Peter Zapf对这场合作非常有信心，期望能够借用波导的网点优势，在2004至2005财年把手机业务在华的市场份额提高到6%～7%。

　　然而半年以后，西门子手机业务不仅没有起色反而还有所下滑，在波导的销售网点也很少能见到西门子手机。可怕的是，由于过分“依赖”波导，西门子曾撤掉了全部的终端促销员，让本已较弱的渠道管理更加脆弱。数月前，西门子手机在内部悄悄宣布暂缓合作，重新拾起曾经丢掉的渠道，但此时已于事无补。

　　几次重整旗鼓均告失败

　　在中国市场，西门子手机业务与其他国际品牌最大的不同是，由上海西门子移动通信有限公司独立进行所有的市场运作，与西门子中国及其下属信息通信集团似乎并无关联，一般人很难搞懂这其中的关系。

　　2003年，西门子在全球做出结构性调整，上海西门子将销售和市场部门并入总部在北京的西门子?中国?投资有限公司。但是这个变动没有发挥作用，相反一度还造成了销售对接上的混乱。同年，西门子赞助“中国之队”并冠名中国足球甲A联赛，后来被认为是广告销售上最大的败笔。

　　SL55是西门子2003年的主打机型，当时其滑盖设计和小巧外形吸引了不少眼球，被当作西门子重整旗鼓的信号，这是一款本来准备当作成功案例却突然失败了的典型产品。首先渠道和价格混乱问题影响了销售，当年，西门子在全国同时指定好几家代理商，但却未制定严格的管理制度，代理商为完成事先制定的“销量”，开始向其他区域低价放货，导致全国价格体系混乱。其次，在该产品推出不久，德国总部实验室在跟踪测试时发现该款手机传话声音较响，可能会影响用户的听力。当时技术部门建议在中国市场实施召回，总部却没有同意，但最终被中国媒体曝光，不得不为中国消费者免费升级软件。据说仅此一项投入就达到数百万美元，该款手机利润由此更受到严重影响。

　　也是在2003年，困顿已久的西门子手机改走时尚路线，伴随 Xelibri系列的推出，西门子手机由功能导向转身站在了时尚峰头。但是，Xelibri产品被业界公认“抢”了半拍，跑得过了头的Xelibri也没能带领西门子手机走出亏损。

　　德国人的固执导致踩错节拍

　　在西门子历史上，零售市场业务的发展结果不是合资就是整体出售。多年来，西门子在消费类产品市场并不占优势。这个曾位列手机行业前三甲的强者，因为德国人固有的严谨、苛求和难变通使优势也同时成为致命伤，因为过于保守的市场策略和本土化缺失而走到生死边缘。

　　在产品设计上，西门子手机曾一度引起普遍关注，但此后却再难有突破，其“圆头圆脑”的形象在西门子手机2002年以来推出的44款手机中，至少占了23款。记者曾就这个问题多次采访过西门子手机业务中国市场的各代掌门人，他们的回答是：在手机设计上要保留公司的“元素”，要让消费者一眼就能认出这是西门子的手机。现在看来，这种显得幼稚而过于自我的设计理念害了西门子，除了公司LOGO，每个手机厂商追求的就是一个“变”字。

　　当然，西门子在外观设计上也并非不寻求突破，曾做过几次外观创意，但结果都很失败。这从侧面反映了“西门子风格”。据了解，即便中国研发人员有什么想法，必须要通过德国总部的审核，而他们的审美观点与中国市场的需求往往存在很大偏差。可怕的是，西门子手机这个特点并不仅在手机设计上?从管理到市场策略几乎都是如此。

　　麦肯锡曾向西门子建议可适机考虑淡出中国市场，其中最重要的理由是，无论是在外观设计还是内部功能上，西门子手机都没有真正了解中国消费者的需求。但西门子手机并不相信这一点。不少德国籍研发人员至今还认为，按照工程师式开发思路做出来的手机是符合市场判断的。西门子高层坚信拿德国产品到中国销售是公司取得成功的关键，虽然在北京的研发中心一度曾达到了400人的规模，但进行的大多是改良工作，比如为德国机型设置中文菜单等局部修改。

　　在这个“快鱼吃慢鱼”的时代，西门子的反应“总比竞争者慢一拍”。从研发设计到定型，西门子手机动辄比其他厂家拖上一年半载，使得产品刚推向市场就已经落后于其他公司的同类产品。针对这个问题，西门子手机德国设计中心的回答是：他们要对产品负责。严谨与对质量的追求本是好事，但其竞争对手似乎也并未因追求产品推出速度而损失质量等要素。

　　频繁的变动导致战略不清

　　西门子手机另一个致命的错误就是近两年来管理结构和高层人员变化太大，导致其整体策略很难稳定，没有清晰的发展思路。

　　2002年7月，西门子亚太区总部从香港迁到上海陆家嘴，同时任命原诺基亚中国市场总监任伟光为西门子亚太区高级副总裁，负责中国、印度、日本、韩国以及澳大利亚等地的战略制定。与其他跨国手机生产商相比，西门子手机在中国设立亚太区总部做到了管理结构设置上的领先，但问题也因此而爆发。

　　这种变化首先导致了上海西门子移动通信有限公司原高级副总裁沈淦英的离职。他的大学同学任伟光在到西门子前职位虽然比他低，但到西门子上任后管辖范围包括中国。而曾带领飞利浦消费通信在中国市场创造辉煌的沈淦英，1999年被挖到西门子手机后，带领西门子手机从中国市场第五名之后冲到前三名。在他的任期内，西门子手机在中国创造了13%的历史最高市场占有率。这个在西门子拥有很高威望的功臣在此次调整后的心理波动和尴尬不说自明，虽然建立功勋，但似乎并未被公司承认。尽管任伟光极力挽留，但在任伟光到任后数月，沈淦英如业界判断，选择了离职。

　　其次，这个调整后来被认为是有些急于求成的。当时中国市场无论从规模结构、人员配置以及各类配套环境上，都不适合西门子设立亚太区。两年后西门子重新采取了大中华区的结构，中国内地和香港、台湾市场组成大中华区，以前隶属亚太区、在中国以外的十几个东南亚国家另外成立东南亚区。重组后，原亚太区副总裁任伟光又成了大中华区副总裁，调整生效后两个月，任伟光也选择了离职。

　　这种频繁变动区域结构设置和高层管理人员的频繁变动直接导致了西门子手机业务没有清晰的发展思路和稳定的策略。

　　西门子是一个典型的多元化公司，质量和技术是西门子的传统优势所在。西门子手机的弱点不在于技术，而是一种面向大众的营销模式和管理。

青衣客

愿西门子手机能在洪基保持原风格的基础上加上正确的销售路线.别让咱们这帮西机油下次换机无西机可用

deg008

2002年7月，西门子亚太区总部从香港迁到上海陆家嘴，同时任命原诺基亚中国市场总监任伟光为西门子亚太区高级副总裁，负责中国、印度、日本、韩国以及澳大利亚等地的战略制定。与其他跨国手机生产商相比，西门子手机在中国设立亚太区总部做到了管理结构设置上的领先，但问题也因此而爆发。

这个任伟光，我怀疑是Nokia派出的奸细

jiubuxing

西门子是一个典型的多元化公司，质量和技术是西门子的传统优势所在。西门子手机的弱点不在于技术，而是一种面向大众的营销模式和管理。

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比较老的文章了~！