明基作出分家决定：一边是代工一边是品牌

comdin

吃掉西门子手机，使明基面临着巨大的财务压力；品牌与代工并存，使明基的代工定单锐减。明基不得不快速作出选择——分家。5年前，台湾另外两家IT巨头宏基和纬创也作过同样的选择。

你愿意将你的产品交给你的竞争对手去制造吗?当以代工起家的明基在2001年自创BenQ品牌之后，很多国际手机制造商开始考虑这个问题，他们最后的答案是：不。

明基的困境显而易见，一方面BenQ品牌蒸蒸日上，另一方面代工定单却不断流失。再加上去年吃掉西门子手机之后，明基的财报越来越难看。明基不得不很快作出了选择。

8月24日下午，明基宣布其自有品牌BenQ和代工制造部门分家。同期宣布的还有明基今年上半年度财报，二季度亏损93.4亿新台币，为兼并西门子手机业务3个季度以来亏损额最大的一季。

明基的分家并非首创，早在2000年底，台湾另外两家IT巨头宏基和纬创就已将品牌和制造分拆。

在分拆之后，明基的代工制造部门，将以全球第三大液晶面板供应商友达光电为核心整合，寻找独立融资上市。亏损中的BenQ品牌以何种方式来止损盈利尚不明朗，但明基定下的西门子手机整合年内止损的目标注定只能延期。

至明年3月底，不再拥有西门子品牌使用权的明基，将和联想、TCL一样艰难地消化着“蛇吞象”后的梗阻——吃下这些资历深厚的品牌带来的直接效益非常有限而短暂。

“在台湾做品牌是异类，投资人不懂、股价也不懂，这是社会的问题，做品牌很辛苦。”在新闻发布会上李焜耀感慨地说。

代工单的流失

李焜耀长期以来的一个愿望就是，造就一个像三星一样耀眼的消费电子品牌。

即将年满54岁、在台湾PC产业已打拼30年的李焜耀，在泛宏基系中曾以“最不听话”而出名，他固执地坚持在手机和LCD屏领域内下注并成功，使他位列“最具远见力”的人群。

2001年12月，他离开宏基，带着几个人独立单飞，创造BenQ品牌。

几年过去，BenQ成就了一个品牌传奇。不断上升的BenQ品牌和22年的代工制造经验，加上去年6月不花钱而获得西门子全部手机业务，使得李焜耀的国际品牌的理想更为接近。

但在把西门子手机业务纳入囊中前后，也正是明基代工定单开始不断流失之时。

作为全球最大的手机ODM(原始设计制造)厂商之一，明基现在拥有苏州、印度孟买两个软件研发中心，位于中国台湾和美国圣地亚哥的两个通讯研发中心，以及苏州、中国台湾(桃园)及墨西哥三个制造基地。

明基曾一度是摩托罗拉公司最大的代工伙伴，手机产量最高时每月超过100万部。此外明基还为诺基亚生产过一款专为亚洲客户设计的翻盖手机。

但坚持走品牌之路的明基开始丧失大品牌代工定单。数据显示2004年明基合并营业收入达50亿美元，比2003年增长37%，但利润率却从6.2%滑落到4.6%，主要原因是自有品牌同代工业务的冲突。在2005年这个冲突进一步加剧。

8月29日，明基中国营销总部总经理曾文祺对记者证实“去年以来手机代工丧失好几笔大定单”。手机领域遭遇到的代工定单流失，正开始向明基其他代工领域转移。作为全球第二大自有品牌的投影仪生产商，明基还损失掉其最大客户惠普的定单。

据明基预测，2006年代工部分的预估营收达1300亿新台币，约占整体营收的45%。对明基而言，代工业务如此重要，已经不能再继续受品牌牵连。

“制造已经不想养品牌了。”曾文祺说，做品牌是做战略，但是眼下大家需要的是快速解决问题的战斗。

财务危机

这场要解决问题的战斗实际是场财务危机。

在8月24日公布的二季度收入中，明基出售光碟机部门给台湾建兴约获利40多亿新台币，出售台湾达方股票获得约9.8亿新台币，以及西门子的补助款约20亿新台币，其业外进账达70亿新台币。但税后净亏损仍达25.1亿新台币，连同第一季度亏损的49.9亿新台币，明基上半年已净亏75亿新台币。

李焜耀认为品牌和制造目前在整个企业平分秋色的状态，是分拆的最好时机。

业内人士指出：明基品牌和制造分离直接带来的益处是财务状况的改变。“一拆分剥离，股市就支持。”曾文祺也认同分拆带来的财务好处。

李焜耀表示，未来明基将以手机(BenQMobile)事业群及数字多媒体(DMG)事业群为主体，来成就BenQ的品牌事业。分拆的代工制造部门(IMS)将依托友达广电为核心成为独立公司，并会引进策略投资伙伴。

预计这项分割将于今年年底前完成。

分割后的IMS主要负责液晶显示器、液晶电视、投影机、数码相机等制造业务，估计年营收约为新台币(下同)1300亿元，员工约9000人；而DMG的员工约10000人，营收约1600亿元；BenQ Mobile则维持其目前的共有制造及品牌业务不变。

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目前IMS的营收中，五成以上来自明基晶牌BenQ，分割后明基期望能减轻代工客户的困扰，获得全球更多代工定单。

李焜耀认为：品牌和代工两个业务在一起并不是没有机会。如果不是在台湾而是在大陆，可能就不需要分家了。分家是为了提升投资人的效益。

这次分拆只是解决了短期的财务问题，并没有涉及到西门子手机的整顿和改进，这使得西门子手机扭亏推后到明年。

赢家诅咒

在并购史上，实施并购的一方通常是并购行为的赢家。但赢家往往会陷于复杂的整合和财务危机中，公司并购活动和公司经营业绩之间存在着负相关效应——这被称为

“赢家诅咒”。

随着扭亏时间的延长，明基同样深陷在“赢家诅咒”中。

资本市场的压力，使得李焜耀慨叹在台湾谈品牌如“对牛弹琴”。不仅明基经营业绩因西门子手机整合不力而拖后腿，双方还存在着经济纠纷的可能。

据内部人士透露，目前明基已针对西门子手机事业的净资产评估问题，准备提起国际仲裁。明基方面也承认，依据此前的合约在1年内可针对西门子手机事业的净资产数额提出异议。

双方在净资产数额的确认落差，经过多月协商没有达成协议，需要通过仲裁来平息。这次的经济纠纷暂时没有改变双方的合作。

明基全球品牌营销总经理王文璨估计：今年的明基手机出货量在3000万只，仅为年初预测数字的一半左右。虽然拿下西门子使得明基具备了进入行业前四强的能力，但是一年过去LG和索爱都已经抢跑在明基之前。

李焜耀表示，明基整合西门子手机目前还在投资阶段，以品牌事业营收规模达1600多亿新台币而言，还有落差。

“将向西门子手机业务再次注资4亿美金。”曾文祺对记者证实：这4亿美金是以友达股票作抵押，通过董事会同意联贷出来的。此外公司方面还将出售部分明基股票，未来明基还将处理部分长期投资。

“虽然分拆了，但是明基拿钱的渠道并不畅通。”华硕一位人士表示：明基友达在并购广辉电子的过程中，产能扩张带来的是投资防火墙的效应，业绩提升并不明显。

该人士认为，代工制造的分离能否为明基争取来充足的定单，可能还需要时间。早在2000年底将品牌和制造分拆的宏基和纬创，也直到2003年和2005年才分别迎来春天。

在西门子手机业务的整合问题上，对于看重财务数据的明基股东而言留出的时间并不太多。曾文祺也承认：“没有钱的话，投入也就只能到此为止”。

记者观察

鱼和熊掌可以兼得

制造和品牌的分拆，并没有为明基在西门子手机业务整合上带来加分，但为明基品牌发展缔造了一道防火墙。

相比宏基当年30多人的专项小组工作了6个多月才递交出一份分家方案，当前的明基分拆来得突然而果断。

虽然短期之内不会有实质效果，但这次分拆之后，管理者将整合西门子手机业务的亏损范围缩小到品牌管理部门，其他有盈利且能自身发展的部门不必共同分担这种战略发展带来的负面压力。分拆将责任和权限界定分明。

分拆出去的代工制造，可以在短期之内恢复原有的竞争力找回失去的定单，从而解决品牌做大和产能做强的内在冲突。

可以说，用分拆的方法化解企业做大和做强之间的矛盾，应对发展中可能出现的问题，台湾工商业者提供了绝佳的行业样本。

反观一些内地厂家，大量的彩电生产能力、冰箱和洗衣机生产能力被闲置。完善的代工能力不仅不能独善其身，甚至还为集团亏损和人员负担所拖累。在需要牛奶必须连奶牛都买下的逻辑下，使得某些健全的部门无暇自救，更不要说发展了。

在泛宏基系下，这样的分拆被多次采用，也成就了宏基、明基等品牌和各自行业惊人的代工能力。看上去是鱼与熊掌的选择，最终实现的是兼得。

花匠鱼

再分，分分分，并并并，大经济就是这样.....

luokaizhi

就像西门子半导体部门，先独立成英飞凌，英飞凌再分个奇梦达

fufu

必然的东西